專家建議：

煤炭行業競爭加劇，行業利潤空間進一步壓縮。采用先進技術裝備、實施精細化管理、合理延伸產業鏈是煤炭企業降本增效、提高核心競爭力，在競爭中取勝的必然選擇。

煤炭行業低迷將帶來新一輪兼并重組，推動產業升級及生產方式轉變。有實力的企業應抓住機會低成本擴張。

山東能源　生產的不僅僅是煤炭

●本報記者 高文靜　通訊員 王俊

面對即將到來的煤炭消費峰值和行業發展的低迷狀態，山東能源集團提出要做全國首家綠色能源綜合解決方案供應商，打造轉型發展“升級版”，做能源供應方案服務商、生產技術解決方案服務商、城市清潔能源服務商和能源金融服務商。

山東能源集團董事長、黨委書記卜昌森介紹，綠色能源綜合解決方案供應商具體到煤炭而言，就是從煤炭的選洗、轉化、利用貫穿綠色發展理念，采取綠色發展措施，讓黑色的煤炭“綠”起來，使生態環境變“美”、產品結構變“潔”、發展模式變“綠”。

“原煤”變“精煤”。山東能源集團大力實施“精煤戰略”，今后將進一步加大入洗力度。

“固態”變“液態”。水煤漿低溫、高效、潔凈燃燒，能有效抑制污染物排放。山東能源集團從20世紀90年代就建設了示范型水煤漿生產線，水煤漿公司被國家水煤漿中心制漿技術研究所確定為山東實驗基地。

“燃料”變“原料”的轉變。山東能源集團已經著手在新疆、內蒙古等煤炭資源富集地區布局一批煤制天然氣、焦爐煤氣制LNG（液化天然氣）項目。

與此同時，山東能源集團在煤炭生產環節，堅持建大礦井、建大基地，合理控制煤炭產量，調整煤炭產能結構，逐步退出一批井型小、災害重的小礦井，提高年產200萬噸以上安全高效礦井的產量比重，重點建設一批用人少、安全高效的“輕型大礦”，提高煤炭產業集中度。開展煤炭改性提質、煉焦配比、煤炭清潔利用課題攻關，為客戶提供多元化能源供應方案，實現由“賣煤炭”向“賣配方”轉變。

平煤神馬　由電煤為大轉向精煤為主

●本報記者 王揚

面對依舊嚴峻的煤炭形勢，中國平煤神馬集團“三個轉變”再出實質性舉措，不以煤堆大小論英雄，在保持現有原煤產量的前提下，加大煤炭生產結構調整力度，由以電煤為大向精煤為主轉變，電煤與精煤之比由6︰4向4︰6轉變。

近年來，面對煤炭行業的現狀，中國平煤神馬集團提出了“由規模增長向質量效益提升轉變，由傳統產業向傳統產業與戰略新興產業并重轉變，由實業經營向實業與資本雙輪驅動轉變”的戰略部署。為加快實現“三個轉變”，該集團調整產品結構，延長產業鏈，根據本企業煤炭產品宜焦化的特點，延長產品鏈條，走煤—焦—化產業道路。

中國平煤神馬集團通過收購、重組、控股等形式，目前旗下有首山焦化、中鴻煤化、京寶焦化、平武焦化等7個焦化公司，焦炭年產能達到1600萬噸。2012年以來煤炭市場的突變，煤炭滯銷，但該集團充分發揮7個焦化公司“蓄水池”的調節作用，使80%的精煤在內部得到“消化”，在外部煤炭滯銷的情況下，穩定了煤炭銷售，把市場對企業效益的沖擊降到最低。

在調整煤炭產品結構的同時，在煤炭銷售上，該集團實施大客戶戰略，在穩固河南市場的前提下，積極培育省外市場，開發建材市場，擴大精煤市場。以煤鋼、煤電發展共贏為目標，通過資本、技術、服務等紐帶，強化與重點客戶的戰略合作；積極參股大型電廠建設，擴大精煤銷售渠道；焦化產業在2013年集中銷售焦炭的基礎上，進一步探索建立省內焦炭銷售聯合體，培育優質直供客戶，打造煤—焦—鋼戰略聯盟，發揮整體規模優勢和協同優勢。

該集團有關負責人介紹，煤炭市場供大于求的局面短期內不會有太大的改變，因此，在調整煤炭生產結構的同時，本著“以煤為本、相關多元”的宗旨，將資金、人才、技術向新興產業傾斜。

進入2014年，為擺脫低層次產品的價格競爭，該集團在煤炭產品之外實行差異化生產，提升產品層次。如尼龍化工公司根據客戶的不同需求，將己二酸產品由原來的1個牌號細分為4個牌號，其中Y級牌號產品的主要技術參數達到了國際先進水平，在高端市場上供不應求。

該集團還促進產業集中化，放大集群效應。為減少對煤炭的依賴，企業將重點在本部之外建設焦化、尼龍化工、精細化工三大產業園區，推動各項產業向主業靠攏、各種資源向優勢企業集聚。

潞安集團　在原料轉化上下功夫

●王珂

潞安集團抓住國家推進煤炭由單一燃料向煤基化工原材料轉化的發展機遇，著力打造體現轉型高度、具有明顯競爭優勢和特色的上下游一體化發展的高端產業群，構建高端油品和高端精細化工產品體系，使產品趨向終端。

“從礦石開采，到工業硅冶煉，再到光伏電池及芯片生產，最后到組件及系統發電工程，再加上自備電廠和煤化工，潞安打造的這條上下游垂直一體化光伏產業鏈，可以說是目前世界上最完整的光伏產業鏈之一。”潞安集團董事長李晉平介紹。

目前，潞安集團整合優勢資源，以煤基合成油為核心和主導、融現代焦化和硝基肥料與硝基化工為一體的新型產業體系，正在逐步形成。同時，該集團繼續發揮企業優勢，推進煤電一體化發展。

未來，潞安集團將充分發揮煤電聯營合作項目多、布局集中，有利于集群式、循環式發展的優勢，對所有項目都要按照一體化、園區化、循環式來布局和運營。

據李晉平介紹，潞安集團將全面打造潞安轉型跨越發展的“升級版”，全力構建國際化的創新平臺。

水礦集團　先算后干 算贏再干

●趙海

貴州水礦集團在認真剖析面臨的形勢、政策因素的基礎上，明確了今后的發展思路：做強做大煤炭主業，做活做好輔業。

由于地處西南，貴州省煤炭企業面臨的區域市場與全國市場存在一定差異。

水礦控股集團副總經理張思明表示，盡管現在國內煤炭存在價格下跌、庫存偏高的狀況，但從西南區域市場來看，對煤炭企業的影響不算很大。此外，他還認為，六盤水新一輪國家循環經濟示范城市規劃的編制實施、產業園區的轉型升級為水礦集團帶來了新的發展空間。

經過40多年發展，水礦集團有了良好的物質基礎、技術基礎和管理基礎，具備一定的抗風險能力。張思明表示，目前企業在生產經營中牢固樹立“經營統領生產”的理念，要求生產經營單位先算后干，算贏再干，在提質降耗、創造效益上加強基礎工作，實現由“三低一高”（低產量、低質量、低效率，高消耗）向“三高一低”（高產量、高質量、高效率，低消耗）轉變。

目前，水礦集團逐步調整優化系統，促使礦井盡快步入良性發展軌道，并根據工作面及煤層賦存條件，建設安全高效礦井。今年，該集團在織金礦區新建8個礦井，力爭通過兩三年努力，從根本上解決采掘接替緊張問題。

峰峰集團　逐步提高非煤產業比重

●張國偉

專家預測，2020年煤炭消費將達到峰值，供大于求將長期存在。冀中能源峰峰集團有關負責人認為，國內市場對煤炭的依賴短期內不會發生改變，但煤炭企業必須謀劃好戰略調整和轉型發展，適應市場需求。

主業上，企業要依托科技手段精細開采；拓展上，要延展產業鏈條；外延上，要跳出主業發展非煤產業，積極培育新的經濟增長點，力爭實現以煤為主向以煤為輔的戰略轉移，以應對煤炭消費峰值后的需求下降。

依托主業精細開采。中期來看，采煤仍舊是煤炭企業的主業和優勢。歷經多年的發展，煤炭企業大都積累了寶貴的經驗，近年來，粗放式的發展致使煤炭市場出現結構性過剩。下一步要想生存，就是拼管理、拼技術、拼內涵。

峰峰集團將依托全國第二大焦煤基地的煤種優勢，加大煤炭洗選的科技含量，積極調整產品結構，采用靈活多樣的銷售策略，為用戶量身定做產品，最大限度贏得市場和留住用戶。

峰峰集團還把精細開采作為發展戰略，依托先進工藝，不但高效開采賦存條件好的煤，而且把“三下”壓煤、邊角殘煤全部回收。近期，圍繞工資、用工、工程預算、設計審批等一系列改革舉措的出臺，將有助于峰峰集團提高核心競爭力。

拓展主業延伸鏈條。首先，要依靠科技創新，規范鼓勵清潔煤資源的生產和利用。峰峰集團作為煤炭生產企業，積極通過科技，改進生產工藝，優化生產流程，源頭把控，生產優質的清潔煤。其次，延伸產業鏈，把煤炭的最大效能發揮出來。峰峰集團采取的主要做法是，大力發展焦化產業，著力打造“煤—化—電”循環經濟示范項目，力求最大限度地將煤炭資源吃干榨凈。

跳出主業發展非煤。長遠來看，煤炭企業發展非煤產業，逐步提高非煤產業的比重是一個必然選擇。

近年來，峰峰集團穩步推進物流產業，利用旗下鼎峰和百維兩個物流公司，在內地開展倉儲、托盤、商貿的基礎上，正在上海自貿區、香港和新加坡開辦公司，拓展國際貿易。與此同時，發揮集石家莊內陸港港口、國際集裝箱多式聯運、中轉及第三方物流功能于一體的功能，加強與天津港、黃驊港、青島港等沿海港口的合作。

峰峰集團還把裝備制造作為企業的另一個經濟增長點，在依托煤炭、主營煤機產品的基礎上，探索與國內一流企業合作，逐步進入相關領域。

龍煤集團　守住底線再謀發展

●本報記者 王剛

面對嚴峻的經營形勢，龍煤集團深刻剖析問題原因，在不斷夯實安全生產基礎上，穩步推進企業深化改革、產業結構調整等工作，克服各種不利因素，全力實現集團安全平穩發展。

據了解，龍煤集團現有在崗正式職工24.38萬人，所屬4個分公司自建企以來累計開采煤炭30多億噸。在全國煤炭行業中，龍煤集團是貢獻大、人員多、負擔重、成本高、安全壓力大、轉型慢、競爭能力差的企業。隨著煤炭市場形勢變化，礦老井深災害重，安全壓力大和社會負擔重等企業自身矛盾壓力顯現，企業經營嚴重困難。

面對嚴峻的經營形勢，龍煤集團客觀看待企業自身問題，立足找到破解難題答案，穩步推進各項工作的落實。

龍煤集團堅定不移抓牢安全生產不動搖，為企業深化改革、穩中求進提供時間和空間。嚴格落實院士專家會診煤礦災害治理意見，大力實施科技興安戰略，提升安全防控能力和保障水平，高標準科學治理煤礦災害，下大力氣深查隱蔽性致災因素，深化安全生產“三大工程”建設，進一步打牢安全生產基礎，做到越是困難時期越要守住安全生產底線。

在不斷夯牢安全生產的基礎上，穩步推進企業深化改革。龍煤集團在深化企業內部改革上動作頻頻，規范企業工資管理，重點推進企業內部核算方式和分配方式市場化，在企業內部建立模擬法人市場化機制，在后勤服務上嘗試群體承包、建立內部勞務市場等方式，用管理機制的創新，提高經濟運行質量。

高陽煤業　現有資源采完就不干煤礦了

●本報記者 王成祥

今年65歲的姚王順經營煤礦有20多年了，目前他是陜西蒲城高陽煤業公司董事長。

作為一位民營煤礦老板，姚王順經歷了20世紀末的行業低谷期，接下來的煤炭“黃金十年”及目前的市場低迷。而他經營的煤礦也由年產不足10萬噸技改為年產30萬噸。如今，高陽煤業公司可采煤炭儲量有300萬噸，礦井還能再采10年。他表示，這些煤采完就不干煤礦了。

由于前幾年礦井不斷進行技改，再加上煤炭價格長期高位運行，具有長期辦煤礦經驗的姚王順預感，煤炭行業即將面臨一次新的調整。基于這樣的判斷，2010年，姚王順在當地率先進行產業轉型。

姚王順瞄準了生態農業，他與西北農業科技大學進行合作，辦起了養殖繁育基地。利用當地獨特的氣候和農業資源，引進了日本雪花肉牛養殖技術，填補了陜西雪花肉牛養殖的空白，并帶動了當地農民致富。由于成功轉型，為地方經濟發展起到了一定的示范帶頭作用，姚王順還被推選為陜西省人大代表，成為煤炭企業產業轉型的代言人。

有了轉型經驗的姚王順面對即將到來的煤炭消費峰值很坦然。他認為，粗放的開采方式走不下去了，應該在進行有計劃、安全、環保開采的基礎上，向管理要效益，這樣小煤礦還有發展前景。

對于接下來的打算，姚王順說要在井口投資洗煤廠，保證煤炭一出地面就進行深加工。姚王順說：“雖然煤炭價格偏低，但我們要向技改后的煤礦管理要效益，建洗煤廠是必須的，在不污染環境的前提下，實現安全高效生產。”