去年以來，中國煤炭行業陷入近十年未曾有過的困境。重慶雖是西部惟一的能源凈調入地區，卻也因為經濟增速放緩、外省煤炭和水電大量涌入等因素，形成了能源買方市場環境，煤炭市場跌入低谷。盡管重慶市政府采取了一些措施，煤炭企業也采取了提煤質、壓成本、降價等措施，仍未能根本扭轉這一局面。

如何看待當前困難？我的觀點是，站在宏觀的角度看，這次危機的發生并非意外事件。

第一，人類能源結構發展轉換的一個基本規律，就是從高碳到低碳，從低效到高效，從不清潔到清潔，從不可持續到可持續的過程。這決定了能源生產與消費的轉型發展，是自身發展的內在邏輯。就像一位專家說的那樣，未來中國，最好的能源體系和未來能源發展的方向，就是清潔、高效、多元、可持續。能源的轉型，煤炭消費的控制，是必然趨勢。

第二，經濟周期波動是市場經濟的規律，也是中國經濟發展的必然現象。經濟周期波動，號稱“工業糧食”的煤炭不可能不相應出現波動。去年初，我做過一次粗略的計算，過去十年，中國年平均經濟增長率約為10%，同期煤炭產量年平均增長率超過9%，相應的，煤炭價格從每噸100多元漲到七八百元，消費量也從14億噸增至近37億噸。這清楚表明，經濟的持續增長決定了煤炭的“黃金期”。經濟進入周期波動低谷，經濟增長放緩，下游產業需求疲軟，煤炭不可能“黃金”下去。

第三，市場經濟天生就是過剩經濟。當一種商品總供給超過總需求的幅度達到一定程度，過剩就是必然的，危機一定會出現。反觀煤炭行業，前些年煤炭市場“高燒”，也引起資本投向煤炭的“高燒”。“十一五”期間全國煤炭開采和洗選業完成投資2萬多億元，加上2011年的4800億元，比全社會固定資產投資增幅高出幾個百分點，這必然導致煤炭產能超前，產量過剩。短期內煤炭市場寬松形勢不會改變。

基于這些分析，可以得出三個結論：煤炭行業的危機發生是早遲的事，不必驚惶；危機不過是市場又一次走進低谷，但有低谷就有高峰，低谷就是高峰的開始；應對危機應從長計議，抓住機遇轉型發展我們可以贏得未來的主動。

危機襲來，也讓我們看到自己的不足。比如我們集團，從2008年整合到現在，五大主業已成規模，但生產經營質量不高，勞動生產效率偏低，盈利能力不高。煤炭板塊在這方面的問題更突出一些。集團共有7.6萬人，煤炭板塊就占了6.5萬人，占比高達85%，全員勞動生產率僅1.5噸/工，不到行業先進水平（如神東）的12%。這固然與歷史欠賬較多相關，但也與重慶煤炭資源條件差、現代化礦井建設相對滯后、缺少適應市場需求的彈性生產能力有關。

在壓力與反思之下，我們采取以下幾項應對舉措：充分發揮煤炭洗選加工能力，通過提高商品煤質量與外來煤炭較量；突破地域界限建立多邊戰略合作關系，通過配產、配洗、配裝對不同品種煤炭進行優化搭配組合，一廠一策地向客戶提供符合需求的優質商品煤，增強外地市場開拓力量；調整采掘部署，提高適應市場需求的彈性生產能力，力求在市場煤炭消耗高峰時能夠最大限度發揮產能，在消耗低谷時能夠維持簡單再生產，避免過度減人、減工資、壓成本傷害企業元氣；管理創新，推進集團經營集約化、公司管理專業化，集團機構改建為煤炭、燃氣、電力、基建、物流五個準事業部制的管理公司，下屬礦業公司按照集團部署正在加緊組建物資供應、設備租賃、生活后勤等專業公司，借以解決體制和機制積弊導致的用人多效益差問題，跳出用人的“增—減—增”、成本的“升—壓—升”怪圈。

在此同時，我們做出長遠發展的三個重大抉擇：第一，穩固現有六大板塊（煤、氣、電、基建、物流、非能），不再輕易擴張投資新建煤礦、新增業務，今后幾年，與六大板塊不沾邊的產業不再投資；第二，推出集團轉型發展的七個方案，包括優化產業機構方案，物流倉儲、設備租賃方案，管理信息化方案，集團集約化、專業化方案，企業上市方案，開發利用外部資源方案，企業移交辦社會職能方案，并積極組織實施；第三，先后召開三個推進會和現場會，促使所有礦井普遍推廣應用“水治瓦斯”技術，有效遏制瓦斯事故，在此基礎上統籌規劃，加快煤礦現代化建設，新建礦井一律以高標準的數字礦山要求來建設，老礦井有計劃地分步提升機械化、自動化和信息化水平。(作者系重慶能源集團董事長 蒲恒榮)