美國時間7月19日，美國《財富》雜志公布最新一期世界500強榜單，兗礦集團以營業收入294.74億美元榮登榜單第399名。

從籍籍無名到行業第一，從第一方陣到二流水平，再從青萍之末躋身世界500強，改革開放40年來，兗礦集團發展跌宕起伏。特別是2013年以來，該集團用5年時間超越了自身過去40年的發展水平。

數據顯示，2014年至2016年，兗礦集團煤炭產量、營業收入、資產總額分別比2013年增長35.59%、35.93%和22.43%。2017年，該集團通過收購全球頂級煤炭資源，煤炭產量達1.35億噸，其煤炭產量進入中國前5名、世界前7名，也促成了附屬兗煤澳洲公司成為澳大利亞最大的專營煤炭運營商，實現營業收入1992億元，利稅總額153億元，年末資產總額2878億元。今年前5個月，該集團煤炭產量6437萬噸，同比增長45%；利潤總額28.11億元，同比增長156%。

機制之變激增發展活力

“過了鐵路西，都是副處級。”這是2013年7月李希勇從山東能源集團調到兗礦集團任總經理時，兗礦集團最形象的寫照。“鐵路西”是指兗礦集團總部所在地。當時，兗礦集團共有礦處級以上領導干部3000多人。

“兗礦集團需要改革找出路，不改革沒有活路。”李希勇說，“專業化、扁平化是企業管理的大方向，必須自我改革、自我完善。”

隨即，兗礦集團建立了“層級分明、責權對等、運轉高效、充滿活力”的體制機制，依照“總體架構，系統謀劃，分步實施，重點突破”的思路進行改革。

從2014年3月6日開始，經過調整、競聘等程序，歷時半個月，兗礦集團完成了史上規模最大的機關機構改革，48個部門減少到28個，867名機關人員縮減至538人，礦處級干部減少四成，更多人員分流至外埠及一線。

2015年，兗礦集團再次進行了機構改革，集團總部機構、礦處級管理人員、在崗管理人員均減少40%，整合職能部門和產業相近單位，減少處級機構45個、礦處級管理人員161人，其下屬的專業公司、礦處級單位機構均減少40%，管理人員減少30%。

大部室改制達到了“瘦身健體”的目的，2015年底進行的改建國有投資公司則脫胎換骨，使兗礦集團變成真正意義上的市場主體。

按照《兗礦集團有限公司章程》，兗礦集團改建國有投資公司，設立董事會、監事會、經理層和黨委會。其中，董事會成員9人、監事會成員5人、經理層8人，黨委常委會最多由7人組成，初步構建起與集團產業發展和資本運營相匹配的組織架構。

同時，兗礦集團綜合運用股權轉讓、兼并收購、增資擴股等方式，引入員工資本和境內外社會資本，做強骨干企業、搞活中小企業，探索實施骨干員工持股和管理團隊持股政策，構建員工與企業緊密相連的“命運共同體”。

受惠于改制的金通橡膠公司，“混改”前資不抵債，“混改”后利潤實現連年翻番增長，2015年實現702萬元、2016年實現1559萬元、2017年實現3000萬元，2017年員工工資增長13%。

重管理重塑利益鏈

李希勇是資深的煤礦人，他精于管理，對煤礦生產各個環節都了如指掌。

來兗礦集團不久，李希勇便提出煤炭生產系統以“減頭減面減系統，提速提質提效益”為主要內容的“三減三提”全流程價值再造工程，僅實施3個季度，噸煤銷售成本就同比減少30.8%。隨后，他又提出“全煤入洗”，成立洗煤中心，年增效7億元，把分散在各煤礦的安裝隊整合成一支專業安撤隊伍，年增收過億元。

2013年9月12日，《人民日報》刊登了一篇名為《創新管理破解發展難題》的報道。該報道介紹了首鋼集團長鋼公司民主評價制度實施第一年，即在消化上半年虧損4.5億元的前提下，當年實現盈利。兗礦集團領導層看到該報道后，決定學習并推行長鋼公司的民主評價制度。

2014年，兗礦集團共開展了4次集中民主評價，對未通過評價的項目的42名責任人進行了責任追究；實行大宗物資集中采購、競爭性談判，清理了不合格中間供應商5600多個，采購銷售“兩頭見市場”，物資采購價格同比降低15%，節約資金近18億元；嚴格質量、工期、造價、安全“四項控制”，歷史性地實現了新建項目不超工期、不超預算，節約資金近8億元。此后，兗礦集團每季度都要進行1次民主評價。

上世紀90年代初，李希勇在新汶礦務局率先實行了內部市場化，并取得較好成效。他認為，通過引入市場機制實施內部市場化經營，有利于激發企業內部活力，提升發展質量，增強省管企業市場競爭力。

內部市場化的核心是“每個崗位和流程都明碼標價”。2014年，兗礦集團東灘礦開始實行內部市場化，在噸煤成本同比下降47元、噸煤平均售價下降115元的情況下，實現利潤與2013年持平。

資本運作延伸產業鏈

金融資本運作，是兗礦集團脫穎而出的奧秘之一。

李希勇認為，按照傳統發展方式，實體產業項目從考察、論證、建設、運營到收回投資，至少需要15年，但投資金融資產，3年就是一個周期，等量資金可以創造5倍甚至更大的收益。

2015年，在香港舉行的兗州煤業業績說明會上，李希勇明確表示：力爭在“十三五”末，公司要實現金融資產占總資產30%，金融資產收益額占總收益50%的經營目標。

2016年，兗礦集團以2.6億元參股投資上海中期33.33%股權，以6.7億元收購兗礦集團持有的東華重工100%股權，出資5.5億元參股20.89%海昌碼頭運輸業務……資本運作涉及金額達200多億元，在煤炭行業普遍低迷虧損的情況下，兗礦集團在實體產業的資本運作，延伸了煤炭產業鏈，促進了集團實體產業間的縱向延伸、橫向聯合、內外部的高效融合，為提升經濟效益奠定了基礎，跨界金融資本運作，也加快了產業資本和金融資本互融互促，跨界融合。

2017年，兗礦集團加快構建產融財團整體框架，資產管理規模達到800億元，投資增值40億元。該集團參股臨商銀行、準東鐵路、榆樹灣煤礦等項目都取得實質性進展，簽訂200億元債轉股協議，境外融資、股權融資、債券融資、定向增發等融資方式靈活高效。

至此，兗礦集團搭建起一個上海、北京、深圳、青島“四位一體”的金融投資產業平臺。

李希勇表示，兗礦集團將繼續堅持“雙輪驅動”戰略，通過整合發揮融資租賃、期貨金融、端信基金等資源優勢，構建多層次金融投資產業體系；推動實體產業與“互聯網+”、大數據、供應鏈有機融合，積極探索與電商企業合作，不斷提高金融板塊創效力和效益貢獻度，加快培育轉型發展的新動力。

增強全球話語權和影響力

2017年7月27日，兗礦集團子公司兗煤澳洲和嘉能可煤炭有限公司成立HVO合營公司，雙方分別持股51%、49%。至此，兗煤澳洲擁有了澳大利亞10大煤礦中的3個，成為澳大利亞最大煤炭生產商。

有媒體評價，兗煤澳洲對力拓集團所屬聯合煤炭公司的收購堪稱一次教科書式的并購。之所以這么說，在于兗州煤業對海外資源戰略的執著，以及抓住機會擺脫自身經營困境所展現出來的決心。靠一次并購，兗州煤業竟然在澳洲絕地翻身了。

上世紀90年代初，兗礦集團抓住澳大利亞南田煤礦因自然發火等原因急于低價出手的機遇，以3200萬澳元拿下海外第一單。2006年9月，該礦恢復生產。2009年，該礦收回全部投資。改名澳思達后，該礦每年生產200萬噸原煤，產生經濟效益近1億澳元。

兗礦集團收購澳思達成為中國企業標志性事件：中國第一家走出去全資開發海外煤炭資源的企業，在澳大利亞歷史上第一個采用綜采放頂煤生產工藝，實現中國煤炭行業由人才、技術、資金“三輸入”向“三輸出”轉變。

兗礦集團密切關注澳大利亞優質資產，也把目光瞄向其他國家優質資源。

2011年，兗礦集團當機立斷拿下了加拿大85.76億噸的優質鉀礦資源；2017年，該集團與委內瑞拉簽署《關于組建合資公司合理開發委內瑞拉黃金礦業的路線圖》，全面開發3個區塊的黃金礦產資源。

2016年8月，李希勇去南美考察時，一眼就看中了物產富饒的南美。他說：“在發達國家里，我們各方面優勢不突出，能展現優勢的反而是曾經輝煌如今陷入經濟停滯期的南美、南亞等地區。如果在南美地區掙不到錢，就不要去別的地方了。”

為此，李希勇提出把南美地區建成兗礦集團戰略新區的構想。隨即，該集團在委內瑞拉、秘魯、厄瓜多爾成立了3個子公司，在厄瓜多爾和哥倫比亞成立了2個合資公司。為配合海外戰略，該集團在上海自貿區設立了兗礦海外能源發展有限公司，并實現了當年設立、當年盈利。

“進入世界500強，只是一個新的起點。”李希勇說，“兗礦集團在黨的十九大精神指引下，在山東省委、省政府的領導下，將始終聚焦能源戰略和煤炭行業轉型升級，打造成為具有全球影響力的世界一流煤炭企業。”