2015年以來(lái)，受國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)增速下滑，煤炭消費(fèi)比重下降，產(chǎn)能過(guò)剩等諸多因素的影響，煤炭市場(chǎng)持續(xù)低迷。當(dāng)一些煤企還在期待國(guó)家能否出臺(tái)相關(guān)刺激政策和行業(yè)扶持政策時(shí)，兗煤營(yíng)銷選擇了將籌碼押在轉(zhuǎn)型自救上。

“統(tǒng)”與“分”布陣

對(duì)于煤企而言，安全生產(chǎn)是基礎(chǔ)，而銷售無(wú)疑就是龍頭。

早在2014年初，兗州煤業(yè)就著手構(gòu)建物流貿(mào)易營(yíng)銷格局，舞活營(yíng)銷龍頭，先后發(fā)出優(yōu)化市場(chǎng)布局，拓展?fàn)I銷空間，做強(qiáng)物流貿(mào)易，培育營(yíng)銷隊(duì)伍等一系列直指要害環(huán)節(jié)的“指令”。

今年以來(lái)，針對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)和供需格局發(fā)展變化了的情況，兗州煤業(yè)意識(shí)到：僵化的營(yíng)銷體制機(jī)制，布局分散、成本高、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的貿(mào)易物流格局已不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。基于此，他們著力打造“管理網(wǎng)格化、業(yè)務(wù)精細(xì)化、運(yùn)作歸口化”的大物流貿(mào)易格局，將兗煤營(yíng)銷分成煤炭營(yíng)銷、貿(mào)易業(yè)務(wù)、物流倉(cāng)儲(chǔ)三大板塊。這種統(tǒng)分結(jié)合，以統(tǒng)為主的兗煤營(yíng)銷體制架構(gòu)，調(diào)動(dòng)了各板塊的積極性和主動(dòng)性，使銷售龍頭由以前的“大而笨”變得“小而輕”。

“減”與“提”瘦身

事實(shí)上，兗煤營(yíng)銷體制改革的過(guò)程，也是兗煤營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)“減”“提”并舉、瘦身提效的過(guò)程。

在當(dāng)前嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境中，先前一線營(yíng)銷人員匱乏、機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理等弊端“水落石出”。為此，兗煤營(yíng)銷中心將整合后的機(jī)關(guān)及基層銷售富余人員充實(shí)到市場(chǎng)營(yíng)銷一線，直接面對(duì)市場(chǎng)，對(duì)接用戶，營(yíng)銷創(chuàng)效根基夯實(shí)了。

通過(guò)優(yōu)化整合，目前兗煤營(yíng)銷業(yè)已初步形成了營(yíng)銷為基、貿(mào)易為柱、物流為鏈的全方位立體式“大營(yíng)銷、大貿(mào)易、大物流”格局。三大板塊宛若構(gòu)成一個(gè)巨大的等邊三角形，點(diǎn)與線緊密相連，線與線相互交織，點(diǎn)與點(diǎn)彼此支撐，為兗煤營(yíng)銷提供了科學(xué)、穩(wěn)固的保障。

“聯(lián)”與“動(dòng)”創(chuàng)效

煤炭營(yíng)銷、貿(mào)易、物流三大板塊的形成，使兗煤營(yíng)銷協(xié)同聯(lián)動(dòng)效應(yīng)逐步顯現(xiàn)。

從運(yùn)營(yíng)情況來(lái)看，營(yíng)銷板塊與國(guó)際貿(mào)易板塊聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了境內(nèi)外業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌布局、邊界清晰和專業(yè)分工，其結(jié)果是帶動(dòng)了貿(mào)易量和銷售收入的大幅增加。營(yíng)銷板塊與供應(yīng)鏈板塊聯(lián)動(dòng)，減少了跑冒滴漏現(xiàn)象，降低了銷售成本，拓展了煤炭產(chǎn)品銷售渠道、開(kāi)發(fā)了部分新市場(chǎng)、提升區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。