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“互聯(lián)網(wǎng)+”下平臺戰(zhàn)略的創(chuàng)新與突破

中歐國際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授 陳威如

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以下根據(jù)陳威如教授在2015‘夏季全國煤炭交易會暨（第六屆）東北亞煤炭交易會上的發(fā)言整理。

文/記者高蕾整理

我今天想跟大家分享一下在互聯(lián)網(wǎng)+的時代，我們應(yīng)該怎么利用互聯(lián)網(wǎng)的思維來掌握商業(yè)的機(jī)會，以及處理一些店鋪的挑戰(zhàn)。我今天所要說的，是從商業(yè)模式的創(chuàng)新著手，然后談一個生態(tài)圈的重新搭建。

大家知道蘋果、谷歌這樣的平臺企業(yè)，除了在PC的產(chǎn)業(yè)發(fā)展以外，還進(jìn)入了音樂、出版，甚至是電視、電信、未來汽車等領(lǐng)域，從中都可以看到平臺的身影，這使傳統(tǒng)企業(yè)如諾基亞受到了極大的挑戰(zhàn)。我想利用一些理論的梳理，幫助大家來思考一下，平臺到底是什么？它會對于我們各行各業(yè)產(chǎn)生什么影響，將會帶來什么樣的生態(tài)圈？什么是平臺，什么不是平臺，我們應(yīng)該怎么做？

有一些企業(yè)，如美國的facebook，中國的淘寶、qq，這些企業(yè)大家都耳熟能詳，他們都有一個共同的狀況：如果你十年前來看看他們的話，他們要么是還沒有誕生，要么還很幼小。這十年來，他們快速地長大，成為全球有影響力的企業(yè)。他們的一個共同的模式就是利用平臺的商業(yè)模式。

平臺的發(fā)展，造就了很多行業(yè)中的贏家。這些贏家甚至可以拿到行業(yè)里70%-80%的市場占有率。為什么會這樣？

有兩個基本概念幫助我們理解互聯(lián)網(wǎng)平臺快速引爆的效應(yīng)。

首先是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，當(dāng)更多的人使用互聯(lián)網(wǎng)平臺的時候，每個人的效應(yīng)都提高了，這是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下沒有的。你想一想看，農(nóng)貿(mào)市場如果是一個平臺，它有兩邊，一邊是賣家，一邊是買家。如果你是一個買家，你喜不喜歡一個有很多買家的農(nóng)貿(mào)市場？你會不會覺得這個農(nóng)貿(mào)市場非常的擁擠？如果你來晚的話，就買不到新鮮的食品，或者會覺得要排很長的隊，環(huán)境非常嘈雜。如果人們不喜歡這個農(nóng)貿(mào)市場有太多的買家，就會開始分流，去找一個比較分散的農(nóng)貿(mào)市場。就是說，在傳統(tǒng)的平臺上，買家越多就會造成其他買家越不舒服、效率越低。

互聯(lián)網(wǎng)下的平臺則相反?，F(xiàn)在越來越多的人使用微信，但你會發(fā)現(xiàn)這樣會讓微信變得更加好用。你會希望周圍的每個親朋好友都加入微信，希望可以看到他們生活的點點滴滴。互聯(lián)網(wǎng)平臺中，用戶越多，其中每個人的效應(yīng)就越大。在這種情況之下，每個人都愿意參加一個比較大的平臺，而沒有人要去參加一個小的平臺，哪怕這個小平臺提供激勵補(bǔ)貼，哪怕它的創(chuàng)新功能特別好。

大家想一想，過去中國電信的易信或者阿里的來往，都曾經(jīng)想用補(bǔ)貼的方式來打敗微信，但是都沒有成功，原因就在于大家都喜歡參加一個已經(jīng)有很多人在里面的地方，因此就會造成贏家全拿，大者更大。

在我們的產(chǎn)業(yè)中，當(dāng)賣出產(chǎn)品或者提供平臺的時候，能夠帶來兩種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，一種是跨邊的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，一邊是商戶，一邊是買家。另外一種是同邊的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，就是商家會不會吸引商家，買家會不會吸引買家。如果我們可以帶來這兩種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，我們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)會更加地迅速發(fā)展起來。

我不知道大家有沒有使用滴滴打車和快的打車。在過去的一兩年，為了吸引新用戶，他們大量的補(bǔ)貼用戶和燒錢，燒錢的主要方法是發(fā)放優(yōu)惠券。如果你通過嘀嘀打車或快的打車了，你就會得到一張優(yōu)惠券，下次打車可以使用。這種促銷方法，為了發(fā)一個優(yōu)惠券到新用戶手上，需要付給中間的第三方，比如百度搜索或者微信這類第三方平臺所謂的引流費用、廣告費用，這個費用比送給客戶的優(yōu)惠額度還高，很劃不來。

于是，滴滴打車去年把優(yōu)惠券放在了朋友圈中，這個優(yōu)惠券你的朋友可以使用，朋友使用了優(yōu)惠券以后，你也可以拿到優(yōu)惠券。這種模式使每個人都愿意分享，幫助別人的同時也幫到了自己。這種共贏的機(jī)制，使滴滴的優(yōu)惠券快速傳到了大江南北，而且滴滴沒有給任何的第三方平臺引流的費用。這個就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

下面我想跟大家談雙邊市場的概念。這個世界已經(jīng)進(jìn)入到了一個生態(tài)圈的競爭中。大家看過去的互聯(lián)網(wǎng)和現(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)，以及大數(shù)據(jù)、人工智能等未來科技，你會發(fā)現(xiàn)這些新技術(shù)帶給我們最大的改變就是，它不是單一產(chǎn)品的改變，不是單一技術(shù)的創(chuàng)新，而是整個生態(tài)鏈的重新解構(gòu)。未來的生態(tài)鏈的重新解構(gòu)里到底怎么布建新的生態(tài)圈呢？而每一個人到底是要支持舊的生態(tài)圈的霸主，還是要快速地迎向新的生態(tài)圈的霸主呢？新的生態(tài)圈是否靠譜呢？這是值得我們思考的地方。

現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)的電商前兩名分別是阿里和京東，他們是所謂的綜合的電商。他們都深刻地影響了中國的經(jīng)濟(jì)，他們是成功的，但是商業(yè)模式截然不同。

京東是從自營產(chǎn)品做起來的，作為一個零售商，自營產(chǎn)品表示，你要把這些貨品都低買高賣才能賺錢。怎么把進(jìn)貨成本做低呢？用大量的購買，而且買斷。怎么樣提高價格，并且賣出去呢？要做增值服務(wù)。京東做了什么增值服務(wù)？京東做了價值鏈的整合。

傳統(tǒng)的價值鏈條里有批發(fā)商、區(qū)域代理商和零售網(wǎng)點，京東說這些不夠高效，我要自己搭建一個線上的價值鏈條，從一場一站式地做到了消費者。所以京東自己做采購、倉儲、物流，自己做最后一里路的銷售。大多數(shù)商品可以在6個小時內(nèi)到達(dá)家家戶戶，保證每一個產(chǎn)品都是正品。

京東快速地起飛，相比較亞馬遜和當(dāng)當(dāng)，京東顯然做得特別好，因為他自己的管理能力特別強(qiáng)，把這個價值鏈拿到自己這里做，而且做得更加高效。但是，京東這個垂直的價值鏈模式有沒有缺點？

京東到現(xiàn)在還沒有盈利過，為什么不能盈利？首先大家分析一下，它這種低買高賣自營的方式容易不容易盈利？首先大量采購以后，自己承擔(dān)的庫存壓力很大，如果中國的經(jīng)濟(jì)有任何的反轉(zhuǎn)，它可能就會陷入一個比較大的風(fēng)險。第二它的增值，到底中國的網(wǎng)民愿不愿意多花一點錢來買別的渠道也可以買得到的東西？如果京東說以后隔天送達(dá)要收你30塊人民幣，你買不買？有多少人會買？中國的消費者愿意多付一點錢得到多一點的價值嗎？

這些都是京東現(xiàn)在遇到的問題。它遇到的挑戰(zhàn)是，當(dāng)要擴(kuò)張的時候，它的商業(yè)模式使它有極大的壓力，會產(chǎn)生更大的庫存和資金的積壓。所以，搭建生態(tài)圈的模式，自己來做，可能會很高效，做得好有可能會賺錢，但是如果我們以京東這個模式來看，它不是品牌商，它賣的不是獨特的產(chǎn)品，消費者還沒有得到高端服務(wù)的回報。

另外一種，我們稱之為阿里模式。這種模式稱為雙邊市場的平臺模式。例如我們知道淘寶是阿里起家的一個平臺，現(xiàn)在有800萬的賣家，他們都是專業(yè)在網(wǎng)上靠賣商品來賺錢的，大部分賣家是靠淘寶來賺錢來生活的，他們是專業(yè)的。淘寶提供給他們很多武器，開發(fā)了1萬種不同的工具，幫這些賣家來管理他們的庫存，來做融資，來了解消費者的行為，來做導(dǎo)流，來做售后服務(wù)。

淘寶和京東一樣都是屬于中間商的角色，但是淘寶并沒有在價值鏈里做屏蔽的角色。京東不喜歡上游和下游直接對接，因為如果那樣，京東的角色和價值就會降低。而我們看貿(mào)易商是不是一個平臺呢？在煤炭領(lǐng)域，貿(mào)易商愿不愿意直接讓煤礦跟終端消費者直接對接呢？不愿意。因為貿(mào)易商的收入都是來自于信息的屏蔽。可是淘寶不賺交易費，它讓供需方直接相連，這種直接相連才是平臺要帶出來的一個特色。

直接相連對給這個生態(tài)圈帶來了很多價值，淘寶上面可以什么都賣，因為它讓商家自己去開發(fā)商品，有800萬的商家在思考消費者需要什么。因為消費者在買之前可以打電話詢問商家，當(dāng)商家聽到消費者的詢問時，他會發(fā)現(xiàn)消費者的需求在哪里，并且嘗試解決這些需求。直接的相連，讓商家直接做營銷，直接做售后服務(wù)，如果產(chǎn)品研發(fā)出來，沒有人要，庫存的風(fēng)險也由商家承擔(dān)。所以淘寶的平臺比較輕資產(chǎn)。

我們可以通過對比淘寶和京東的財務(wù)數(shù)據(jù)，來判斷這兩種商業(yè)模式各自的優(yōu)點和缺點。

京東的交易額1000億元，里面70%是自營的，所以它的收入是700億，它的主要的成本扣除以后，毛利只有10%，這是它上市之前最好的一次，上市以后變成了6%，凈利從來不是正數(shù)。

6%的毛利是很有效率的廠商，但也是一個很難賺錢的廠商。因為它是買賣賺差價的模式，在中國買賣賺差價的模式能夠持續(xù)嗎？如果你賣的東西跟別人賣的一樣，在中國就會產(chǎn)生價格沒有最低，只有更低，因為當(dāng)你覺得我賺得很少的時候，別人你們會比你賺得更少，永遠(yuǎn)在打價格戰(zhàn)。

淘寶的模式不是在賣商品，因為1.5萬億元的交易額不是淘寶自己的，阿里的收入只有500億元，比京東還要少，但是這500億是從商家服務(wù)來的，他賣的是廣告，賣的是金融。商家服務(wù)的成本是比較低的，所以它有70%的毛利。

我們拿這兩家公司比有一點不妥，因為他們的商業(yè)模式完全不同。而這兩家公司讓我們重新思考，你的商業(yè)模式是什么？其實平臺戰(zhàn)略就是怎么把你的商業(yè)小伙伴培養(yǎng)成頭牌，讓他們來賺錢。如果他們能賺錢，你就能賺錢。

做一個小總結(jié)：所謂的雙邊市場的模式告訴我們，遇到了消費者的需求痛點，不要自己去解決，商家可以自然解決，平臺不能自己解決。如果平臺自己去干，就成了商家了，所以平臺要幫助撮合，幫助解決問題。這是平臺經(jīng)濟(jì)的一個重點。很多人都覺得自己想要做平臺，其實你不一定在做平臺，因為你沒有具備平臺的特質(zhì)。

平臺的第一個特質(zhì)就是消費面的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，你怎么樣讓更多的人使用你的平臺，幫助其他人進(jìn)入你的平臺，從而產(chǎn)生引爆的效果。你是不是真的有平臺心態(tài)，還是你一直保持著商家心態(tài)來做平臺？如果你保持商家的心態(tài)，你上面的資源方絕對不能幫助你太久。

什么行業(yè)里適合做平臺？什么行業(yè)里適合做商家？如果你行業(yè)里的用戶需求特別集中，少數(shù)的產(chǎn)品就可以滿足大部分的需求，做商家就挺好的。就像京東，只要有限的產(chǎn)品就可以滿足大部分的需求。因為讓一家公司反復(fù)地重復(fù)做相同的事情，它的效率會提高，它的品質(zhì)得到保證，流程的管控會很好。如果你面對的行業(yè)情況正好相反，應(yīng)該是做平臺比較適合，因為平臺可以動員多方的資源方去貢獻(xiàn)和承擔(dān)責(zé)任，可以滿足多元的需求。

未來的世界趨勢到底是比較偏向于商家還是平臺會得到更快發(fā)展？如果你看到在一個行業(yè)里面以下四個趨勢會發(fā)生，那就非常適合平臺的發(fā)展。

第一是行業(yè)中的各方對資訊更加透明的需求很強(qiáng)烈。

第二是供需方要求更多個性化自主性。

當(dāng)屌絲資源方特別多的時候，很適合平臺的發(fā)展，淘寶就是調(diào)動了屌絲資源方的積極性。

第三是緊俏的資源，滿足多元需求。比如說你的心臟要不要裝支架這種關(guān)乎生命的重大事件，可以通過網(wǎng)絡(luò)把病例傳給名牌的醫(yī)師，醫(yī)師看過以后提供意見。三甲醫(yī)院的醫(yī)生可以賺800元，這是從病人那里得到的，病人非常高興得到這個信息?？h城市的醫(yī)生也很高興，因為有這個機(jī)會能夠和北京的三甲醫(yī)院的醫(yī)生有學(xué)習(xí)的機(jī)會，這是三方共贏的一種狀態(tài)。

第四是產(chǎn)業(yè)跨界協(xié)同需求的提高。未來的煤炭有沒有可能跟商業(yè)、物流、金融各方面跨界，最后整合出一些產(chǎn)品，使煤炭廠商和經(jīng)銷商以及終端的用戶都產(chǎn)生更大的需求？未來的世界可能會邁入一種跨界協(xié)同的世界里面，你就不能獨善其身，你不能認(rèn)為煤炭就是煤炭行業(yè)。

我們從諾基亞的消亡看到了這個現(xiàn)象，諾基亞以為電話就是打電話用的，它的產(chǎn)品通話品質(zhì)特別好。蘋果在發(fā)展的時候，諾基亞還說蘋果的通話品質(zhì)不行，說蘋果的觸摸屏隨便敲打一下就破碎了。諾基亞的思考就是手機(jī)就是拿來打電話的，但是以我們現(xiàn)在來看，各位現(xiàn)在花多少時間在你的智能手機(jī)上打電話？可能很少，因為你 90%的時間都是在上網(wǎng)、用手機(jī)購物、看視頻等。手機(jī)已經(jīng)變成了開發(fā)商、多媒體、娛樂、資訊各方面的產(chǎn)業(yè)進(jìn)來協(xié)同的效果。因此，諾基亞這種傳統(tǒng)的廠商失去了對這個行業(yè)的控制了。

這樣的趨勢也會發(fā)生在各行各業(yè)，哪怕是電視，哪怕是汽車，接下來就是煤炭、鋼鐵等。我們要準(zhǔn)備好怎么樣能夠突破只是一個產(chǎn)品的思維。而未來的生態(tài)圈到底是什么樣的生態(tài)圈，我應(yīng)該扮演什么樣的角色？

平臺的發(fā)展趨勢正好和互聯(lián)網(wǎng)講究的開放、平等、協(xié)同是非常相似的，共贏對于平臺非常的重要，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也進(jìn)入到這個時代，以前總想革命，現(xiàn)在已經(jīng)覺醒了，線上和線下必須是協(xié)同的效果，而不是革命的效果。

比如我們新興的打車軟件如何改變著這個生態(tài)圈？未來我們的煤炭會不會經(jīng)歷同樣的事情？Uber是一家美國公司，類似于嘀嘀打車，它從成長到目前上千億的估值，速度最快，在三四年就達(dá)到了千億美元的估值，在歷史上破了紀(jì)錄。Uber在做打車供需的匹配，但是自己沒有一輛車。

大家看一下平臺的出現(xiàn)解決了生態(tài)圈的哪些痛點？司機(jī)不會到處找活干了，他的工作時間更加彈性了。司機(jī)原來幫汽車公司打工，現(xiàn)在自己跳出來，工資增加了三四倍，時間更彈性。而且這個司機(jī)的來源廣泛了，你會發(fā)現(xiàn)廚師也來當(dāng)司機(jī)了，白領(lǐng)也來當(dāng)司機(jī)了。這對于勞動力的使用、分配產(chǎn)生了很大的改變。

乘客有什么樣的好處？以前大家請不起司機(jī)，買不起豪車，現(xiàn)在可以租。你現(xiàn)在到機(jī)場可以叫豪車，就一個小時付多少錢，每個人都可以當(dāng)土豪了。以前只有公司的老板才可以買得起豪車，請得起司機(jī)，現(xiàn)在你也有專屬的司機(jī)了，他為了討好你，因為他要好評，他會告訴你后面有水，也有手機(jī)充電器，下車馬上給你開門，比你以前雇傭的司機(jī)還體貼。這個機(jī)制會導(dǎo)致乘客覺得更加地滿意了，司機(jī)也更加地滿意了。

以前車行是在做屏蔽的角色，他們從司機(jī)的派單中抽成，但是現(xiàn)在的車行變成了幫助管理的，車行要幫助司機(jī)，因為很多司機(jī)是個體戶要幫他們做保險，做一些糾紛的調(diào)整，幫他們繳稅等等。 每次打車的時候，我經(jīng)常聽說，我們的車行最近又買了30臺車了，可以看到這個交易更加熱了。可以看出，一個好平臺的出現(xiàn)會重新改變一個生態(tài)圈，讓這個生態(tài)圈以前不夠高效的地方變得更高效。

我做一個總結(jié)，平臺的思維可以帶給我們一個生態(tài)圈的重新搭建，而生態(tài)圈的重新搭建最主要的一個因素應(yīng)該是一個共贏的做法。如果你做平臺，你總希望比周圍的這些小伙伴要更早賺大錢，那是不行的。你要有賺最后一桶金的心態(tài)，要有讓小伙伴先賺錢的胸懷，要有相信你可以賺到最后一桶金的情懷。所以，做平臺不只需要商業(yè)模式的改變，還需要個人價值觀和信仰的改變。你有胸懷和情懷，才能在平臺的路上走得更遠(yuǎn)，而不是一時的沖動或熱情。