為深入貫徹落實呂梁供電公司2026年管理提升攻堅“1+4”行動部署，文水公司緊扣“專業(yè)型、效能型、服務(wù)型”本部建設(shè)核心要求，聚焦安全管理、配網(wǎng)工程、“兩個前期”、客戶服務(wù)四大專業(yè)領(lǐng)域，以數(shù)據(jù)驅(qū)動、黨建引領(lǐng)、閉環(huán)管控為抓手，推動管理提升各項任務(wù)在基層一線走深走實，為公司高質(zhì)量發(fā)展注入新動能。

一是聚焦“專業(yè)型”建設(shè)，以數(shù)據(jù)驅(qū)動夯實管理根基。文水公司將提升專業(yè)管理能力落腳于數(shù)據(jù)的真實性與應(yīng)用效能。公司啟動數(shù)據(jù)質(zhì)量專項治理行動，嚴(yán)格執(zhí)行“一戶一檔”“一設(shè)備一賬”標(biāo)準(zhǔn)，通過系統(tǒng)篩查與現(xiàn)場核對相結(jié)合的方式，著力清理存量數(shù)據(jù)差異，嚴(yán)控增量數(shù)據(jù)質(zhì)量，確保核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)真實、準(zhǔn)確、完整，為精細(xì)化管理與科學(xué)決策奠定堅實基礎(chǔ)。同時，公司積極推動跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)融合，以PMS3.0系統(tǒng)為樞紐，整合調(diào)度、配電、線損、應(yīng)急等多源數(shù)據(jù)，努力打破信息孤島，構(gòu)建一體化數(shù)據(jù)平臺，初步實現(xiàn)了電網(wǎng)狀態(tài)、客戶服務(wù)等關(guān)鍵信息的貫通共享，為運營分析、故障研判和資源調(diào)配提供了有力支撐。

二是聚焦“效能型”建設(shè)，以黨建引領(lǐng)破除部門壁壘。面對管理提升中的跨專業(yè)協(xié)同難題，文水公司堅持黨建引領(lǐng)，將組織優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為攻堅合力。公司黨委牽頭，圍繞“1+4”行動中的重點、難點任務(wù)，組建跨專業(yè)“黨員+骨干”柔性攻堅團隊，在配網(wǎng)工程攻堅、頻繁停電治理、業(yè)擴報裝提速等一線設(shè)立“黨員責(zé)任區(qū)”與“突擊隊”，讓黨旗在攻堅陣地高高飄揚。推動黨建與業(yè)務(wù)深度融合，鼓勵各支部結(jié)合轄區(qū)特點，打造“一所一特色”服務(wù)品牌，并強化不同供電所網(wǎng)格間的技術(shù)互助與業(yè)務(wù)協(xié)作。嚴(yán)格落實領(lǐng)導(dǎo)班子包干機制，公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭認(rèn)領(lǐng)難題、下沉督導(dǎo)，確保各項攻堅任務(wù)責(zé)任到人、推進有力、閉環(huán)落實，有效破解了“中溫下冷”和執(zhí)行衰減問題。

三是聚焦“服務(wù)型”建設(shè)，以閉環(huán)管控確保服務(wù)實效。文水公司牢固樹立服務(wù)基層、服務(wù)客戶的導(dǎo)向，通過硬化考核與閉環(huán)管理推動服務(wù)質(zhì)效提升。全面推行“13710”工作督辦制度，對管理提升重點任務(wù)實行清單化、節(jié)點化管控，并配套“紅黃牌”預(yù)警和掛牌督辦機制，確保事事有回音、件件有著落。建立“預(yù)警-會診-幫扶-評估”全過程督導(dǎo)閉環(huán)，對指標(biāo)落后的部門和供電所，第一時間組織專家團隊現(xiàn)場“把脈會診”，幫助分析根源、制定措施、跟蹤改進。完善“考核-溯源-整改-提升”結(jié)果應(yīng)用閉環(huán)，不僅對問題表象進行考核，更深入追溯管理、流程等深層次原因，切實將管理要求轉(zhuǎn)化為基層看得見、感受得到的實效。

下一步，文水公司將繼續(xù)錨定“三型”本部建設(shè)目標(biāo)，縱深推進“1+4”管理提升攻堅行動，以更堅定的決心、更扎實的作風(fēng)、更創(chuàng)新的舉措，不斷夯實管理基礎(chǔ)、提升運營效率、優(yōu)化服務(wù)水平，為公司和電網(wǎng)的高質(zhì)量發(fā)展貢獻堅實的文水力量。